Andi Azhar

Tulisan Anindito Aditomo yang mantan Kepala Badan Standar, Kurikulum, dan Asesmen Pendidikan era Menteri Nadiem Makariem tiba-tiba muncul di beranda Facebook saya. Padahal tulisan itu relatif baru di posting. Tapi kalimat pertamanya sudah membuat saya berhenti menggulir layar. Tentang pengajaran di Harvard. Tentang bagaimana dosen di sana diperlakukan bukan sebagai pengisi jadwal, tapi sebagai profesional pengajar. Dia sekarang menjadi visiting scholar di Harvard dengan dukungan Fullbright. Saya baca sampai habis. Lalu saya diam. Tulisan itu sederhana, tapi tajam.

Di Harvard, katanya, setiap dosen dibantu dua pakar pedagogi dan satu asisten teknologi. Mereka berdiskusi panjang hanya untuk menyiapkan satu mata kuliah. Di Indonesia, dosen baru sering hanya dibekali RPS semester lalu. Kadang malah tidak ada. Apalagi Silabus. Diperkenalkan ke mahasiswa, lalu diminta langsung mengajar. Seperti dilempar ke kolam dan disuruh belajar berenang sendiri.

Ilustrasi (Gambar : AI Generated)

Ada perbedaan yang tidak kecil di sini. Di sana, mengajar dianggap pekerjaan ilmiah. Di sini, mengajar lebih sering dianggap rutinitas. Di sana, dosen diberi waktu untuk berpikir dan merancang. Di sini, dosen berpacu dengan tenggat nilai dan absen kehadiran. Harvard memang tidak bisa dijadikan patokan tunggal, tapi perbandingan ini menelanjangi satu hal: keseriusan kita masih jauh.

Banyak dosen di Indonesia yang bekerja melebihi batas manusiawi. Mengajar 24 SKS, kadang 30. Satu dosen bisa mengampu lima hingga delapan mata kuliah di tiga program studi berbeda. Dari pagi sampai sore berpindah ruang, malamnya memeriksa tugas, lalu besoknya mengulang lagi. Kalau Anindito menulis dosen Harvard hanya mengajar dua mata kuliah setahun, dosen kita mungkin menertawakan itu sambil menguap kelelahan.

Beban mengajar seperti itu bukan hanya persoalan tenaga. Ia menggerus kualitas berpikir. Tidak ada waktu untuk meninjau metode, memperbarui materi, atau sekadar membaca literatur baru. Akibatnya, pengajaran sering stagnan. PowerPoint yang dipakai tahun lalu dipakai lagi tahun ini. Kadang bahkan masih memuat tanggal 2021.

Ruang dosen di kampus kita sering jadi pemandangan yang serupa: tumpukan kertas nilai, RPS, daftar hadir, dan laptop yang terbuka di tiga tab sekaligus. Itupun kalau punya ruang dosen. Dosen menyiapkan soal ujian sambil menjawab chat mahasiswa dan surat edaran dekanat. Semua dilakukan cepat. Tidak sempat merenungkan, apalagi mendesain pengalaman belajar yang bermakna.

Kampus sering lupa bahwa mengajar adalah inti dari universitas. Sebagian besar pendapatannya berasal dari mahasiswa. Tapi perhatiannya lebih banyak ke penelitian dan publikasi. Padahal, kampus yang baik tidak hanya menghasilkan jurnal, tapi juga menghasilkan pembelajar.

Di luar negeri, banyak universitas punya “teaching and learning center”. Tempat dosen belajar menjadi pengajar yang lebih baik. Di situ, pengajaran dianggap kegiatan akademik yang bisa diteliti, dikembangkan, dan dinilai. Di Indonesia, istilah itu masih terdengar asing. Yang lebih sering muncul adalah “beban kerja dosen” dan “angka kredit”.

Ada dosen yang ingin memperbaiki cara mengajarnya, tapi tidak tahu harus mulai dari mana. Tidak ada pelatihan. Tidak ada mentoring. Tidak ada forum untuk saling belajar. Bahkan untuk urusan dasar seperti RPS dan silabus pun sering harus dibuat sendiri setiap semester. Seharusnya ada tim khusus di prodi yang menyiapkannya. Tapi yang sering terjadi, semuanya diserahkan ke masing-masing dosen.

Struktur akademik kita seperti mesin birokrasi yang efisien di atas kertas, tapi lelah di lapangan. Dosen diminta produktif di semua lini: mengajar, meneliti, mengabdi, menulis, dan melapor. Tapi waktu tetap 24 jam. Akhirnya, yang paling dikorbankan adalah kualitas pengajaran. Karena mengajar tidak memberi nilai tambah karier secepat publikasi jurnal.

Kampus negeri besar pun menghadapi hal serupa. Dosen dengan gelar doktor tetap harus mengajar banyak SKS. Mereka masih harus bimbing skripsi, duduk di komisi, ikut rapat akreditasi, lalu menulis laporan penelitian untuk memenuhi kewajiban. Tidak ada ruang untuk refleksi pedagogis. Semua sibuk mengejar tenggat.

Beberapa kampus swasta mencoba melakukan perubahan. Mereka mulai menurunkan beban mengajar dan memberi waktu dosen untuk memperbaiki metode. Tapi jumlahnya masih minoritas. Kebanyakan kampus kecil justru bertahan dengan sistem lama: semakin banyak dosen mengajar, semakin hemat biaya operasional.

Sistem insentif dari pemerintah juga tidak membantu. Pola akreditasi dan penilaian dosen masih berbasis pada paradigma “research university”. Semua kampus dipaksa berlomba menulis jurnal internasional. Tidak peduli apakah kampus itu cocok jadi universitas riset atau universitas pengajaran. Akhirnya semua sibuk mengejar Scopus, sambil tetap harus mengajar 30 SKS.

Di tingkat kebijakan, istilah “kualitas pembelajaran” hanya muncul sebagai indikator di laporan. Tidak pernah menjadi ukuran utama dalam kenaikan jabatan. Padahal, tanpa pengajaran yang baik, riset pun tidak akan tumbuh. Mahasiswa kehilangan dasar berpikir kritis. Dosen kehilangan kesempatan untuk menularkan keilmuan secara mendalam.

Fenomena dosen yang mengajar lintas bidang juga banyak terjadi. Ada yang latar belakangnya politik, tapi harus mengajar kewirausahaan, manajemen operasi, dan metode penelitian. Semua dijalani karena kekurangan SDM. Di Harvard, satu mata kuliah dirancang tim. Di sini, satu dosen menangani tiga bidang sekaligus.

Sertifikasi dosen yang diharapkan bisa meningkatkan kualitas pengajaran, sayangnya lebih administratif dari substansial. Formulirnya panjang, lampirannya banyak, tapi isinya jarang menyinggung bagaimana mengajar dengan lebih baik. Yang diperiksa bukan kualitas proses, tapi kelengkapan berkas.

Kalimat Anindito tentang “pedagogical content knowledge” itu penting. Ia bicara soal inti yang hilang dari sistem kita. Dosen tahu ilmunya, tapi tidak selalu tahu cara mengajarkannya. Karena tidak pernah ada tempat untuk belajar itu.

Bayangkan kalau setiap kampus punya unit kecil yang fokus hanya pada pengajaran. Isinya tim lintas dosen yang membuat desain pembelajaran, modul, dan asesmen. Mereka memantau efektivitas pengajaran seperti halnya tim riset memantau publikasi. Maka dosen bisa fokus pada substansi, bukan dokumen.

Ruang kelas yang baik lahir dari dosen yang punya waktu berpikir. Tapi waktu itu sekarang habis untuk mengurus bukti fisik. Padahal, mahasiswa datang ke kampus bukan untuk melihat sertifikat akreditasi, tapi untuk belajar. Dan belajar butuh pengajar yang punya tenaga dan arah.

Ada satu universitas kecil di salah satu kota di Indonesia yang mulai meniru model “teaching improvement center”. Dosen diminta mendokumentasikan metode pengajarannya, lalu didiskusikan dalam forum. Setiap semester ada penghargaan untuk dosen dengan inovasi pembelajaran terbaik. Kecil, tapi efektif. Mahasiswa mulai lebih aktif, dosen mulai lebih bersemangat.

Perubahan seperti itu tidak butuh anggaran besar. Yang dibutuhkan hanya kemauan untuk menempatkan mengajar di posisi yang pantas. Karena selama ini, mengajar adalah pekerjaan yang paling sering dibicarakan, tapi paling jarang diperhatikan.

Beberapa rektor muda mulai sadar. Mereka mengurangi SKS dosen senior agar bisa fokus membimbing dosen muda. Tapi langkah seperti ini masih jarang. Di banyak kampus lain, dosen senior justru dibebani urusan administrasi dan jabatan struktural.

Kampus yang serius pada pengajaran tidak akan membiarkan dosennya sendirian di ruang kelas. Akan ada dukungan akademik, teknologi, dan administrasi. Akan ada evaluasi berbasis kualitas, bukan kuantitas. Tapi selama sistem insentifnya tetap seperti sekarang, semua itu akan tetap ideal di atas kertas.

Harvard mungkin terlalu jauh untuk dibandingkan. Tapi ide di baliknya tidak mahal. Menghormati profesi dosen sebagai pengajar yang butuh dukungan adalah hal yang bisa dilakukan siapa pun. Tidak perlu dana triliunan. Cukup dengan niat untuk memulai.

Dunia pendidikan kita sering sibuk mengubah kurikulum, tapi jarang memperhatikan siapa yang mengajarkannya. Padahal, kurikulum hanya sebaik orang yang menyampaikan. Dosen yang tidak punya waktu berpikir tidak akan pernah sempat berinovasi.

Kampus yang baik bukan yang punya banyak jurnal, tapi yang punya banyak mahasiswa berpikir kritis. Itu tidak akan terjadi kalau dosennya sibuk memenuhi target administratif.

Kalau suatu hari nanti pemerintah mulai menilai pengajaran dengan standar yang sama seriusnya seperti riset, mungkin arah akan berubah. Dosen akan merasa dihargai bukan karena publikasi, tapi karena keberhasilan membuat mahasiswa paham.

Membaca tulisan Anindito membuat saya sadar, kita bukan kekurangan talenta, tapi kekurangan sistem yang memanusiakan dosen. Harvard punya uang, tapi mereka juga punya kesadaran bahwa ilmu tidak bisa diajarkan dengan tenaga yang lelah.

Di ruang-ruang kampus Indonesia, ada banyak dosen baik yang masih bertahan karena idealisme. Mereka tetap masuk kelas dengan semangat, meski jamnya panjang dan bebannya berat. Mereka pantas mendapat sistem yang lebih adil.

Kalau sistem berubah, mungkin mereka akan punya waktu untuk berpikir ulang tentang cara mengajar. Tentang bagaimana mahasiswa belajar. Tentang bagaimana ilmu diturunkan dengan benar.

Dan mungkin nanti, dosen Indonesia tidak perlu iri pada Harvard. Mereka akan punya cerita sendiri. Cerita tentang kampus yang tidak lagi melupakan ruang kelas. Tentang pengajaran yang disiapkan dengan hati, bukan hanya dengan format RPS.

Mungkin saat itu, istilah “beban mengajar” bisa kita ubah menjadi “tanggung jawab mengajar”. Karena yang berat bukan jumlah SKS-nya, tapi sistem yang membuat dosen lupa pada hakikatnya sendiri: menjadi pengajar.

Empat hari terakhir ini saya tidak masuk kelas. Semua mata kuliah yang saya ajar, saya liburkan. Mahasiswa tentu senang. Mereka mengira dosennya sedang malas. Padahal sebaliknya. Saya sedang serius belajar. Bukan belajar akademik, tapi belajar hidup. Belajar tentang standar. Belajar tentang kompetensi. Saya ikut pelatihan calon asesor.

Hari pertama, saya bertemu dengan pemateri berstatus calon master asesor. Sebenarnya beliau sudah sangat pro, tapi karena soal waktu saja, beliau belum sepenuhnya menjadi master. Bulan depan ujian kompetensinya. Setelahnya beliau resmi bergelar master. Materinya tidak main-main. Langsung mengenai jantung prodi. Saya pun undang para kaprodi. Saya ingin mereka juga merasakan. Supaya teman-teman paham. Bahwa kurikulum bukan hanya soal SKS dan RPS. Tapi juga soal standar kompetensi.

Ilustrasi (Gambar : AI Generated)

Hari kedua sampai kelima, suasana semakin menarik. Dua master asesor datang dari Jakarta. Mereka bukan orang biasa. Yang satu pakar SDM dan otomotif. Yang satu lagi, legenda kopi Indonesia. Ya, kopi. Minuman yang sering dianggap sepele. Padahal di baliknya, ada dunia yang luas. Ada profesi. Ada standar.

Saya tidak ingin cerita banyak tentang pelatihannya. Itu bisa kapan-kapan. Yang ingin saya ceritakan sekarang adalah kopi. Kenapa? Karena kopi ternyata tidak sekadar minuman. Kopi punya dunia sendiri. Dan saya dipertemukan dengan tokoh yang menjadikan kata “barista” dikenal di Indonesia. Beliau pencipta istilah itu.

Nama beliau sudah lama malang melintang di dunia kopi. Ia menulis tujuh buku. Semua tentang kopi. Ia keliling Indonesia. Dari Aceh sampai Papua. Hanya untuk satu hal: menstandarkan kompetensi orang-orang yang hidup dari kopi. Supaya mereka punya pengakuan. Supaya profesi barista diakui sejajar dengan profesi lain.

Kenapa harus distandarkan? Pertanyaan itu juga pernah muncul di benak saya. Apa salahnya orang bikin kopi sesuai seleranya? Ternyata salah. Profesi itu harus punya dasar. Harus ada ukuran. Barista tidak boleh seenaknya. Sama seperti dokter. Sama seperti pilot. Kesalahan kecil bisa fatal.

Semalam, kami ajak beliau ke sebuah kafe di kota saya. Pemiliknya senang sekali. Masih muda dan suami istri. Jarang-jarang ada legenda kopi singgah. Kami duduk berjam-jam. Ngobrol. Sambil menyeruput kopi buatan anak-anak muda kota ini. Waktu berjalan cepat. Dua jam terasa seperti sebentar. Saya banyak belajar.

Saya bukan maniak kopi. Pernah. Tapi berhenti. Dulu saya kecanduan kopi hitam. Tanpa gula. Pahit adalah sahabat. Tapi perut saya protes. Asam lambung saya tidak bersahabat. Maka saya kurangi. Kadang masih minum. Tapi tidak setiap hari. Jadi saya tidak bisa disebut pecandu.

Namun, saya bisa melihat bagaimana legenda itu memperlakukan kopi. Ia bisa tahu jenis kopi hanya dari uapnya. Ia tahu takaran hanya dari aroma. Lidahnya peka. Hidungnya tajam. Matanya awas. Seolah semua indranya dipersembahkan untuk kopi. Tidak berlebihan kalau saya menyebutnya sebagai legenda hidup kopi Indonesia.

Beliau bahkan mendirikan lembaga yg mensertifikasikan kompetensi khusus kopi. Mungkin satu-satunya di Indonesia. Itu bukan main. Karena mendirikan lembaga semacam ini tidak gampang. Harus ada standar. Harus ada perangkat. Harus ada asesor. Tapi ia lakukan itu. Demi satu hal: supaya profesi barista punya martabat.

Barista tidak boleh dipandang rendah. Ia bukan sekadar tukang bikin kopi. Ia adalah profesi. Dengan keterampilan. Dengan standar. Dengan sertifikasi. Sama seperti pilot. Sama seperti dokter. Sama seperti insinyur. Itulah pesan yang terus ia bawa.

Saya tahu betul betapa berat membuat standar. Tidak semua orang suka. Banyak yang menganggap itu membatasi. Padahal sebaliknya. Standar bukan membatasi. Standar melindungi. Standar menjaga mutu. Standar memberi kepastian.

Kopi adalah contoh yang menarik. Lihat bagaimana dunia internasional memperlakukan kopi. Ada kompetisi barista. Ada sertifikasi internasional. Ada standar mesin. Ada ukuran biji. Semuanya diatur. Dan itu membuat industri kopi dunia maju. Tidak asal-asalan.

Di Indonesia, jalan itu baru dimulai. Masih banyak kafe yang bikin kopi tanpa ukuran. Takaran suka-suka. Penyajian asal jadi. Konsumen pun tidak tahu harus menuntut apa. Inilah yang ingin diperbaiki oleh beliau itu. Ia ingin kopi Indonesia punya standar.

Saya bisa melihat semangat itu sama dengan semangat kami di kampus. Saya juga ingin mahasiswa punya standar. Bukan sekadar lulus kuliah. Tapi lulus dengan kompetensi. Dengan sertifikat. Dengan bukti bahwa ia bisa bekerja sesuai standar. Tidak asal pintar teori.

Maka malam tadi, obrolan kami melebar. Dari kopi ke pendidikan. Dari barista ke dosen. Dari kafe ke kampus. Ternyata sama saja. Intinya: standar. Tidak ada profesi yang bisa besar tanpa standar. Tidak ada karya yang bisa dihargai tanpa ukuran.

Di kampus, banyak mahasiswa yang merasa pintar. Banyak yang yakin bisa kerja. Tapi tanpa standar, semua itu rapuh. Hanya ilusi. Sama seperti kopi tanpa takaran. Rasanya bisa enak hari ini. Besok bisa aneh. Tidak konsisten.

Saya suka semangat beliau. Ia tidak hanya menulis buku. Ia membangun sistem. Ia turun langsung ke daerah. Ia ketemu petani. Ia latih anak muda. Ia bangun lembaga. Ia lakukan apa yang orang lain hanya bicarakan.

Itulah yang membedakan orang besar. Ia tidak berhenti di kata. Ia wujudkan dalam kerja. Ia sabar. Ia konsisten. Ia tetap berjalan. Karena ia tahu, standar akan membuat profesi ini dihormati.

Saya melihat wajah-wajah anak muda di kafe malam itu. Mereka terkesima. Mereka baru tahu ada standar di balik kopi. Selama ini mereka pikir bikin kopi hanya soal rasa. Ternyata ada ilmu. Ada teknik. Ada sertifikasi. Ada kompetensi.

Mata mereka berbinar. Barangkali mereka akan lebih serius belajar. Barangkali mereka ingin sertifikasi juga. Barangkali mereka ingin jadi barista sejati. Bukan sekadar pekerja kafe. Itu harapan yang tumbuh malam itu yang bisa saya tangkap sebelum beranjak pulang.

Saya pun merasa, pertemuan itu bukan kebetulan. Saya jadi belajar banyak. Tentang kopi. Tentang standar. Tentang profesi. Tentang perjuangan. Tentang idealisme. Dan tentang arti sebuah kompetensi.

Maka, saya ingin katakan: barista dan pilot tidak ada bedanya. Sama-sama profesi. Sama-sama harus terstandar. Sama-sama butuh sertifikasi. Sama-sama butuh tanggung jawab. Hanya medianya yang berbeda.

Kopi mengajarkan saya banyak hal. Bahwa hidup ini harus punya ukuran. Bahwa kerja harus punya standar. Bahwa kompetensi harus diakui. Dan bahwa idealisme kadang harus melawan arus.

Saya pulang malam tadi dengan perasaan lain. Ada kagum. Ada hormat. Ada juga tekad. Tekad untuk membawa semangat standar itu ke kampus. Tekad untuk menjadikan mahasiswa bukan sekadar lulusan. Tapi profesional.

Hari-hari saya mungkin kembali sibuk. Kelas akan kembali jalan. Mahasiswa akan kembali ramai. Tapi pengalaman empat hari ini, dan obrolan dua jam malam itu, akan saya simpan lama. Itu pelajaran hidup.

Saya percaya, standar bukan untuk membatasi. Standar justru membebaskan. Membebaskan dari ketidakpastian. Membebaskan dari kesalahan. Membebaskan dari keraguan. Dan itu berlaku di kopi. Berlaku di kampus. Berlaku di hidup.

Dan akhirnya, saya semakin yakin. Bahwa apa yang kami lakukan di kampus melalui lembaga sertifikasi bukan formalitas. Itu perjuangan. Itu bagian dari membangun negeri. Dari barista hingga insinyur. Dari kafe hingga kampus. Semuanya butuh standar.

Karena tanpa standar, semua hanya kebetulan. Dengan standar, profesi jadi mulia. Dengan standar, kompetensi jadi nyata. Dengan standar, hidup punya arah. Dan barista pun bisa sejajar dengan pilot.

Beberapa waktu yang lalu, entah mengapa, saya terpaku pada sebuah unggahan di media sosial. Isinya adalah potongan tulisan dari seorang rektor kampus swasta besar, kampus yang umurnya hampir setua republik. Rektor ini bercerita soal pendiriannya yang sudah ia simpan dan suarakan sejak belasan tahun lalu: ia tidak setuju dengan model pemeringkatan kampus yang digagas lembaga-lembaga asing. Bukan sekali dua kali ia mengucapkan itu. Bahkan ia mengumpulkan opini-opininya di berbagai media massa, menjadikannya semacam jejak perjuangan panjang. Rasanya seperti membaca arsip seorang pejuang yang sejak lama berdiri di garis depan melawan arus besar.

Saya membacanya sambil bertanya-tanya, dari mana sebenarnya perdebatan ini bermula? Kampus swasta, dalam sejarahnya, lahir bukan dari ambisi untuk bersaing soal ranking, melainkan sebagai respon atas kebutuhan yang tidak seluruhnya mampu dipenuhi negara. Di masa awal republik, pendidikan tinggi adalah barang mewah. Pemerintah punya beban berat, membangun negara, membentuk birokrasi, memperbaiki infrastruktur, dan pada saat yang sama, mendidik rakyat. Dalam situasi seperti itu, kampus swasta menjadi penolong yang menambal kekurangan kapasitas negara.

Ilustrasi (Gambar : AI Generated)

Bagi mereka yang hidup di era itu, suasananya mungkin terasa heroik. Ada idealisme yang tebal. Pendiri kampus swasta membuka pintu bagi anak-anak bangsa yang tak terjangkau kampus negeri. Tak peduli gedungnya sederhana, fasilitasnya seadanya, dan dosennya bekerja ganda, tujuan mereka jelas yaitu mengangkat derajat bangsa lewat pendidikan tinggi. Saya suka membayangkan semangat masa itu seperti menyalakan lilin di tengah gelap. Nyala kecil, tapi berarti.

Namun zaman bergeser. Sekitar dua dekade terakhir, lanskap pendidikan tinggi berubah drastis. Negara yang dulu membutuhkan bantuan kampus swasta, kini memiliki kapasitas lebih besar. Kampus negeri menjamur, bahkan di kota-kota kecil yang dulu tak terbayangkan punya universitas. Bagi sebagian orang, ini kabar baik, akses pendidikan semakin merata. Tapi bagi kampus swasta, ini berarti medan persaingan berubah total. Mereka yang dulunya mitra, kini harus berhadap-hadapan sebagai pesaing.

Kondisi ini mirip dua saudara yang dulu saling menopang, lalu tiba-tiba dipaksa berebut sumber daya yang sama. Mahasiswa adalah sumber daya itu. Kalau dulu kampus swasta relatif santai menerima pendaftar, kini mereka harus berstrategi habis-habisan. Tidak ada lagi "kursi selalu penuh" seperti era 90-an. Jumlah lulusan SMA mungkin stabil, tapi pilihan mereka semakin banyak, dan tentu saja, mereka ingin yang terbaik.

Perubahan ini memunculkan satu kesadaran baru, branding kampus menjadi urusan hidup mati. Branding ini tidak hanya soal baliho besar di perempatan atau iklan digital yang muncul di layar ponsel. Branding kampus, di mata generasi sekarang, sangat dipengaruhi oleh dua indikator yang dianggap “objektif”, akreditasi dan peringkat. Dua hal yang di mata publik tampak sebagai bukti kualitas, meski kita semua tahu, realitasnya bisa jauh lebih rumit.

Akreditasi memang awalnya dimaksudkan sebagai jaminan mutu. Ia seperti sertifikat kesehatan yang memastikan rumah makan Anda bersih dan aman. Tapi dalam dunia kampus swasta, sertifikat ini punya peran tambahan yaitu sebagai senjata pemasaran. Calon mahasiswa (dan terutama orang tuanya) seringkali menjadikan nilai akreditasi sebagai penentu akhir pilihan. Tidak peduli betapa ramahnya staf administrasi atau betapa hijau pepohonan di kampus itu, jika akreditasi rendah, rasanya seperti membeli mobil tanpa rem.

Lalu ada perangkingan. Ini lebih baru, dan lebih membingungkan. Pemeringkatan kampus yang digagas lembaga-lembaga asing sering menggunakan metrik-metrik yang, kalau kita jujur, tidak selalu relevan dengan realitas kampus di daerah. Tapi angka ranking itu punya daya magis di brosur dan laman resmi kampus. “Top 500 Asia” atau “Peringkat 10 Nasional” terdengar lebih seksi daripada kalimat “Gedungnya adem, dosennya ramah”.

Maka wajar jika banyak kampus swasta memandang akreditasi dan ranking sebagai prioritas. Mereka bukan sekadar mengejar gengsi. Ini soal memastikan arus mahasiswa baru tidak terhenti. Tanpa mahasiswa, kampus swasta akan layu, bukan dalam hitungan dekade, tapi dalam hitungan tahun.

Saya teringat satu cerita dari awal 2010-an. Ada satu sistem perangkingan yang berbasis website. Salah satu indikatornya adalah jumlah backlink dan dokumen yang bisa dirayapi mesin pencari. Hasilnya? Banyak kampus swasta lalu “beternak” subdomain. Mahasiswa diberi blog pribadi di bawah domain kampus. Setiap jurusan membuat portal dokumen, dari skripsi sampai tugas kuliah, semuanya diunggah. Bagi sebagian orang, ini terlihat seperti trik murahan. Tapi bagi kampus, ini strategi bertahan hidup.

Kita bisa mencibir, tentu saja. Kita bisa bilang itu menurunkan martabat akademik. Tapi kita juga harus jujur, di pasar pendidikan tinggi yang kompetitif, bertahan kadang membutuhkan keluwesan yang tidak selalu elegan. Bagi kampus swasta, ini bukan lomba estetik. Ini maraton untuk bertahan hidup, dengan sepatu yang mungkin sudah bolong di ujungnya.

Yang menarik, di balik semua ini, ada semacam paradoks. Publik ingin pendidikan tinggi berkualitas, tapi juga menuntut biaya yang terjangkau. Kampus swasta yang berinvestasi besar untuk menaikkan akreditasi dan ranking harus mencari cara menutup biaya itu, biasanya lewat uang kuliah. Tapi jika biaya naik, mahasiswa bisa kabur ke kampus negeri yang disubsidi. Lingkaran setan ini membuat banyak kampus swasta berada di posisi sulit.

Sementara itu, lembaga pemeringkat terus mengubah indikatornya. Kadang, perubahan ini membuat kampus yang tadinya di posisi menengah tiba-tiba jatuh, bukan karena kualitasnya menurun, tapi karena rumusnya berubah. Di sisi lain, kampus yang lihai membaca tren indikator bisa naik peringkat tanpa benar-benar mengubah kualitas pembelajaran. Dunia pemeringkatan ini, kalau boleh saya bilang, separuh ilmu, separuh seni, separuh trik. Ya, saya tahu itu tiga separuh.

Kenyataan pahitnya, mahasiswa baru tidak akan membaca catatan kaki metodologi perangkingan. Mereka akan melihat angka besar di brosur. Angka itu akan masuk ke kepala orang tua mereka, mempengaruhi keputusan, dan akhirnya mempengaruhi keberlangsungan kampus. Sederhana, tapi menentukan.

Di sinilah akreditasi dan perangkingan berubah dari instrumen penjaminan mutu menjadi instrumen marketing. Di tengah persaingan yang kian ketat, dua hal ini menjadi wajah depan kampus swasta. Mungkin tidak selalu mencerminkan isi rumahnya, tapi cukup untuk membuat tamu masuk ke pintu.

Bagi kampus besar yang sudah mapan, mungkin ada kemewahan untuk mengabaikan permainan ini. Mereka punya reputasi yang dibangun puluhan tahun, jaringan alumni kuat, dan sumber daya finansial yang stabil. Tapi bagi kampus swasta menengah dan kecil, mengabaikan ranking berarti membuka pintu ke penurunan jumlah mahasiswa yang bisa berujung pada penutupan program studi, bahkan kampus.

Dan begitulah, setiap awal tahun ajaran, rapat pimpinan kampus swasta sering berubah menjadi ajang diskusi strategi menaikkan akreditasi dan ranking. Kadang terasa seperti tim sepak bola yang membicarakan strategi promosi liga, bukan pembahasan murni akademik. Tapi begitulah tuntutan zaman.

Masalahnya, publik jarang melihat sisi ini. Mereka mengira ranking hanyalah soal gengsi. Padahal di balik angka itu ada gaji dosen, beasiswa mahasiswa, listrik laboratorium, dan biaya perawatan gedung. Semua bergantung pada satu hal, apakah cukup banyak mahasiswa baru mendaftar.

Saya pikir, di sinilah letak tragisnya. Kampus swasta yang dulu lahir untuk membantu negara kini harus bersaing mati-matian dengannya. Tidak ada ruang nostalgia di pasar yang kian keras ini. Anda hanya sebaik ranking dan akreditasi terakhir Anda.

Maka saya tidak heran jika ada kampus yang rela melakukan hal-hal kreatif, kadang nekat, untuk menaikkan posisi. Ada yang membangun tim khusus SEO, ada yang mengundang dosen tamu internasional demi publikasi, ada yang menggelar lomba-lomba agar namanya sering disebut media. Semuanya diarahkan untuk menambah poin di mata lembaga pemeringkat.

Kita mungkin bertanya: apa ini tidak menggeser tujuan mulia pendidikan tinggi? Mungkin iya. Tapi itu pertanyaan yang sama seperti “apakah rumah makan yang memajang foto artis di dindingnya sedang menggeser tujuan memberi makan?” Jawabannya adalah mungkin. Tapi jika itu membuat pelanggan datang, rumah makan itu tetap bisa hidup.

Di titik ini, saya melihat akreditasi dan perangkingan sebagai semacam bahasa pasar. Ia tidak selalu adil, tidak selalu akurat, tapi selama pembeli (mahasiswa) memakainya untuk memilih, penjual (kampus) harus menguasainya. Tidak mengerti bahasa pasar sama saja dengan menutup toko di jam ramai.

Kadang, saya membayangkan: bagaimana jika sistem ini dirombak total? Jika akreditasi benar-benar hanya mengukur mutu akademik dan tidak dipublikasikan sebagai alat marketing? Jawabannya mungkin indah secara teori, tapi sulit secara praktik. Dunia nyata punya logika sendiri.

Yang pasti, kampus swasta tidak punya kemewahan untuk mengabaikannya. Mereka tidak bisa hidup hanya dari idealisme. Idealismenya harus diberi bensin, dan bensinnya datang dari mahasiswa yang mendaftar.

Dan begitu kita menyadari ini, kita akan mengerti mengapa sebuah ranking di laman resmi kampus bisa membuat rapat pimpinan bersorak atau murung. Ranking itu bukan sekadar angka. Ia adalah detak jantung kampus swasta.

Kalau kampus negeri punya infus dari negara, kampus swasta punya pompa air yang mereka putar sendiri. Setiap tetes air, setiap mahasiswa, harus mereka dapatkan dengan keringat sendiri. Dalam kondisi seperti itu, akreditasi dan perangkingan bukan lagi pilihan, melainkan kebutuhan pokok.

Saya rasa, inilah yang membuat unggahan sang rektor itu terasa getir. Ia melihat bagaimana sesuatu yang dulu ia tolak, kini menjadi bagian tak terpisahkan dari permainan. Seperti veteran yang menolak perang, tapi tahu anak-anaknya harus ikut jika ingin bertahan.

Mungkin di masa depan, akan ada cara lain untuk mengukur kualitas kampus yang lebih adil dan relevan. Tapi untuk saat ini, realitasnya jelas, di dunia kampus swasta, ranking dan akreditasi adalah tiket untuk bertahan hidup. Dan tiket itu mahal.

Kalau ada dua hal yang bisa bikin saya langsung kebawa ke masa kecil, itu adalah bau asap kayu bakar dan lagu-lagu mars kepanduan. Entah kenapa, setiap dengar “Satya ku kudarmakan…”, dada ini langsung hangat. Padahal, kalau dipikir-pikir, nyanyi di lapangan panas-panas sambil baris-berbaris itu nggak romantis-romantis amat. Tapi itulah kekuatan gerakan kepanduan, entah itu Hizbul Wathan atau Pramuka, mereka punya cara membekas di hati.

Hari ini, 14 Agustus, adalah Hari Pramuka. Sebagian orang mungkin cuma tahu ini sebagai momen upacara tahunan, pakai seragam cokelat, dan hormat ke bendera. Tapi bagi yang pernah merasakan masa-masa itu, ini bukan sekadar seremoni. Ini nostalgia. Ini ajang reuni tanpa undangan. Dan bagi saya, ini juga kesempatan membicarakan saudara sepupu Pramuka yang jarang disebut: Hizbul Wathan.

Ilustrasi Anggota Pramuka dan Hizbul Wathan Sedang Berkemah Bersama (Gambar : AI Generated)

Banyak yang belum tahu, Hizbul Wathan itu adalah gerakan kepanduan milik Muhammadiyah. Lahirnya bahkan lebih tua dari Pramuka Indonesia. Kalau Pramuka baru resmi dibentuk tahun 1961, Hizbul Wathan sudah berdiri sejak 1918. Waktu itu, KH Ahmad Dahlan belum sibuk diminta foto bareng presiden, tapi sudah mikir pentingnya anak muda belajar disiplin, cinta tanah air, dan siap jadi pemimpin.

Kalau diibaratkan keluarga besar, Pramuka itu sepupu populer yang sering masuk TV, sedangkan Hizbul Wathan itu sepupu alim yang rajin ngaji tapi nggak kalah jago main tali-temali. Keduanya sama-sama pandu, sama-sama suka camping, tapi punya nuansa yang sedikit berbeda. Pramuka identik dengan salam tiga jari, Hizbul Wathan salamnya satu jari ke atas, tanda tauhid. Sama-sama keren, cuma beda gaya.

Di masa sekarang, dua gerakan ini seperti dua toko kelontong yang masih bertahan di tengah gempuran minimarket 24 jam. Anak-anak sekarang lebih familiar sama game mobile dan TikTok daripada semaphore atau morse. Tapi herannya, Pramuka dan Hizbul Wathan tetap hidup. Bahkan, di beberapa sekolah, justru jadi ekstrakurikuler yang paling rame.

Saya masih ingat, dulu latihan Pramuka itu penuh aroma keringat bercampur tanah basah. Pelatihnya tegas, tapi sering bercanda. Ada yang galak banget, kalau barisnya nggak rapi bisa disuruh push-up. Tapi ada juga yang kalau capek latihan, ujung-ujungnya ngasih tebak-tebakan receh. Kalau di Hizbul Wathan, latihannya mirip, cuma ada tambahan yel-yel yang nyebut nama Allah dan pesan moral dari sirah Nabi.

Banyak orang kira kegiatan kepanduan cuma soal simpul tali dan bendera. Padahal, ada filosofi mendalam di balik itu. Mengikat tali bukan cuma biar tenda berdiri, tapi simbol bahwa hidup itu butuh simpul yang kuat: prinsip, iman, dan persaudaraan. Dan belajar kode morse itu mengajarkan bahwa komunikasi itu penting, bahkan dalam keadaan darurat sekalipun.

Yang bikin saya salut, di zaman serba digital ini, kegiatan kepanduan masih bisa bikin anak-anak mau lepas dari HP. Coba aja suruh anak SMA ikut perkemahan. Awalnya mungkin ngedumel karena sinyal susah. Tapi begitu malam api unggun, semua lupa HP. Nyanyi bareng, cerita horor, atau sekadar saling goda sambil makan mie rebus. Itu pengalaman yang nggak bisa diunduh.

Pramuka punya Dasa Dharma, Hizbul Wathan punya 10 janji pandu. Keduanya berisi nilai-nilai yang, kalau dipraktikkan, bisa bikin negara ini adem. Mulai dari takwa kepada Tuhan, cinta alam, tolong-menolong, sampai disiplin. Sederhana, tapi justru sering dilupakan orang dewasa yang katanya lebih “paham hidup”.

Bagi sebagian anak muda Muhammadiyah, Hizbul Wathan bukan sekadar ekskul, tapi jalan kaderisasi. Di situlah mereka belajar memimpin regu, membimbing adik kelas, bahkan mengatur acara besar. Di Pramuka juga sama. Coba tanya anak yang pernah jadi Ketua Dewan Ambalan, mereka pasti punya skill organisasi yang lebih rapi dari panitia konser.

Saya pernah ikut perkemahan bareng Pramuka dan Hizbul Wathan sekaligus. Rasanya kayak gabungan dua band besar main di panggung yang sama. Ada lagu Pramuka, ada mars Hizbul Wathan. Ada salam tiga jari, ada satu jari. Tapi suasananya akur-akur aja. Karena pada dasarnya, misi mereka sama: membentuk generasi yang tangguh, berkarakter, dan siap melayani.

Yang menarik, seragam mereka pun punya cerita. Seragam Pramuka cokelat muda-cokelat tua itu terinspirasi warna tanah, lambang kesederhanaan. Seragam Hizbul Wathan biasanya hijau tua-hijau muda, simbol kesuburan dan kehidupan. Dua-duanya mengajarkan cinta alam lewat warna yang mereka pakai di badan. Ini semacam fashion statement yang nggak lekang waktu.

Kalau di Pramuka ada tingkatan Siaga, Penggalang, Penegak, dan Pandega, di Hizbul Wathan ada Athfal, Pengenal, Penghela, dan Penuntun. Namanya beda, tapi filosofinya sama: tumbuh bertahap, belajar dari yang kecil sampai mandiri. Hidup itu memang seperti perjalanan kepanduan, selalu ada tingkat berikutnya yang harus dicapai.

Yang kadang bikin saya tertawa sendiri adalah tradisi lomba-lomba. Dari lomba pionering sampai jelajah rute. Ada yang saking semangatnya bikin menara tali, malah roboh sebelum dinilai. Ada juga yang waktu jelajah malah nyasar ke kebun warga dan pulang bawa pisang. Tapi semua itu jadi cerita yang diceritakan ulang bertahun-tahun kemudian.

Di Hari Pramuka ini, saya rasa penting mengingat bahwa gerakan kepanduan bukan cuma warisan masa lalu. Ini investasi masa depan. Kalau anak-anak sekarang bisa disiplin bangun pagi untuk apel, mereka mungkin akan terbiasa tepat waktu di dunia kerja. Kalau mereka terbiasa menolong teman satu regu, kelak mereka nggak akan cuek sama tetangga.

Hizbul Wathan dan Pramuka juga punya kesamaan dalam hal menanamkan rasa nasionalisme. Bukan nasionalisme teriak-teriak, tapi yang tenang dan konsisten. Menghormati bendera, menjaga lingkungan, menghargai keberagaman. Nilai-nilai ini justru terasa mahal di era medsos yang penuh debat kusir.

Bagi saya pribadi, perkemahan adalah puncak dari semua kegiatan kepanduan. Di sanalah semua teori diuji: simpul tali, masak-memasak, kerjasama tim. Dan anehnya, di sanalah juga banyak kisah cinta monyet lahir. Entah kenapa, obor dan api unggun punya efek dramatis buat anak remaja. Pramuka atau Hizbul Wathan, semua pernah ngalamin.

Saya yakin, kalau KH Ahmad Dahlan masih hidup, beliau akan senyum melihat Hizbul Wathan masih eksis. Begitu juga Bapak Pandu Indonesia, Sri Sultan Hamengkubuwono IX, pasti bangga lihat Pramuka tetap kokoh. Karena di tengah semua perubahan zaman, dua gerakan ini masih setia pada misinya.

Yang perlu kita pikirkan sekarang adalah bagaimana membuat kepanduan relevan untuk generasi yang tumbuh dengan Netflix dan Instagram. Tantangannya besar, tapi bukan berarti mustahil. Bayangkan kalau pionering di-update jadi bikin instalasi seni dari bambu, atau jelajah alam dilengkapi tantangan foto Instagramable. Anak-anak pasti makin semangat.

Saya pernah lihat latihan gabungan Pramuka dan Hizbul Wathan di sebuah lapangan desa. Dari jauh, kelihatan kayak dua kelompok suporter bola yang berbeda atribut. Tapi saat nyanyi lagu “Satu Nusa Satu Bangsa”, semua larut. Bulu kuduk merinding. Rasanya, inilah Indonesia yang kita mau: berbeda tapi satu tujuan.

Di kampus Muhammadiyah, Hizbul Wathan sering jadi kegiatan wajib bagi mahasiswa baru. Awalnya banyak yang malas, tapi ujung-ujungnya kangen. Karena di situlah mereka kenal teman-teman baru, belajar baris-berbaris, dan merasakan serunya yel-yel bareng. Ada energi kolektif yang sulit dijelaskan dengan kata-kata.

Pramuka juga punya efek yang sama di sekolah-sekolah negeri. Banyak yang mengaku awalnya ikut karena diwajibkan, tapi akhirnya ketagihan. Mungkin karena di situ mereka merasa punya peran. Menjadi bagian dari regu, memegang bendera, atau bahkan sekadar jaga tenda. Semua bikin merasa dibutuhkan.

Kalau ada yang bilang gerakan kepanduan itu ketinggalan zaman, saya akan bilang: tunggu dulu. Justru di zaman yang serba instan ini, latihan kesabaran, kerjasama, dan kemandirian itu mahal. Dan kepanduan menawarkan semua itu dalam paket lengkap. Gratis pula, kecuali iuran makan mie instan di perkemahan.

Hizbul Wathan dan Pramuka juga mengajarkan kepemimpinan yang membumi. Pemimpin regu nggak cuma nyuruh-nyuruh, tapi ikut gotong royong. Pemimpin sejati adalah yang mau tidur di tenda bocor bersama anggotanya, bukan yang kabur ke tenda panitia. Ini pelajaran yang bahkan bos-bos kantoran pun kadang lupa.

Banyak alumni kepanduan yang sukses di berbagai bidang. Ada yang jadi guru, tentara, pengusaha, bahkan pejabat. Dan kalau ditanya rahasianya, banyak yang bilang: mental dan disiplin yang dibentuk sejak jadi pandu. Rupanya, ilmu mendirikan tenda di tengah hujan ada hubungannya dengan mendirikan bisnis di tengah krisis.

Kadang, saya membayangkan jika Pramuka dan Hizbul Wathan bikin jambore nasional gabungan. Bayangkan ribuan tenda dengan warna berbeda berdiri berdampingan. Yel-yel bersahut-sahutan. Malam api unggun diakhiri dengan lagu kebangsaan yang dinyanyikan bersama. Itu pasti jadi momen persatuan yang luar biasa.

Di Hari Pramuka ini, mari kita ingat bahwa kepanduan adalah tentang membentuk manusia. Bukan sekadar pintar membuat simpul, tapi juga tahu kapan harus mengendurkan ikatan. Bukan cuma pandai memimpin barisan, tapi juga peka terhadap yang tertinggal di belakang. Itulah jiwa sejati pandu.

Kalau ditanya apa bedanya Hizbul Wathan dan Pramuka, saya akan jawab: sama-sama mendidik, sama-sama membentuk karakter, cuma punya aksen yang berbeda. Seperti dua lagu dari genre yang sama tapi liriknya beda. Dan seperti musik, semakin banyak kita dengar, semakin kaya pengalaman kita.

Akhir kata, saya ingin mengucapkan Selamat Hari Pramuka untuk semua pandu di negeri ini. Baik yang berseragam cokelat maupun hijau, yang salamnya tiga jari maupun satu jari. Teruslah menyalakan api semangat, karena generasi ini butuh teladan. Dan semoga, 10-20 tahun lagi, masih ada anak-anak yang bangga bilang, “Saya ini bekas pandu.”

Di tengah hiruk-pikuk dunia bisnis yang berubah lebih cepat dari kecepatan informasi, kita masih menyaksikan sesuatu yang paradoks. Di satu sisi, perusahaan besar dan startup digital menghadapi disrupsi teknologi, perubahan perilaku konsumen, dan tuntutan keberlanjutan yang tak bisa ditawar. Di sisi lain, kampus-kampus bisnis, termasuk yang bergengsi, masih mengajarkan manajemen seperti tahun 1980-an. Saya tidak bermaksud merendahkan. Tapi fakta ini tak bisa diabaikan: kita sedang mencetak lulusan untuk dunia yang sudah tidak ada.

Perguruan tinggi, khususnya program studi manajemen, harus berani mengakui bahwa model lama sudah tidak cukup. Konsentrasi pemasaran dan SDM yang dulu dianggap inti, kini terasa seperti pakaian usang yang dipaksakan untuk dikenakan di tubuh yang telah berubah bentuk. Bukan berarti dua bidang itu tidak penting. Tapi cara kita mengajarkannya, terlalu teoretis, terlalu linier, terlalu terpisah dari realitas digital telah membuatnya kehilangan daya tembus.

Ilustrasi Reformasi Studi Manajemen (Gambar : AI Generated)

Bayangkan seorang lulusan manajemen yang bisa menjelaskan teori 4P secara sempurna, tapi bingung saat diminta membuat kampanye iklan di TikTok. Atau mahasiswa yang hafal teori motivasi Maslow, tapi tak tahu bagaimana mengelola tim remote yang bekerja dari Bali, Jakarta, dan Toronto. Ini bukan soal kurang pintar. Ini soal kurikulum yang gagap merespons zaman.

Dunia bisnis hari ini bukan lagi tentang siapa yang punya produk terbaik atau tim terbesar. Dunia bisnis sekarang adalah tentang siapa yang paling cepat belajar, paling cepat beradaptasi, dan paling cepat mengintegrasikan teknologi ke dalam DNA organisasinya. Di sinilah letak kegagalan sistem pendidikan kita. Kita masih mengajarkan manajemen sebagai ilmu yang statis, padahal ia harus diajarkan sebagai seni berubah.

Saya beberapa kali bertemu dengan pemimpin perusahaan yang mengeluhkan kualitas lulusan. Bukan karena mereka tidak pintar, tapi karena mereka tidak siap. Mereka butuh pelatihan berbulan-bulan sebelum bisa memberi kontribusi nyata. Ini bukan kegagalan mahasiswa. Ini kegagalan sistem. Kita terlalu sibuk mempertahankan tradisi, hingga lupa bahwa tujuan utama pendidikan adalah relevansi.

Transformasi kurikulum bukan lagi pilihan. Ia adalah keharusan. Kita tidak bisa terus-menerus memperbaiki kapal di tengah badai. Kita harus merancang kapal baru. Kapal yang ringan, lincah, dan bisa berlayar di ombak digital. Dan kampus, khususnya prodi manajemen, harus menjadi galangan kapal tempat kapal-kapal baru itu dibangun.

Dalam konteks inilah, dua konsentrasi lama, pemasaran dan SDM, harus direvitalisasi secara radikal. Bukan sekadar menambah satu dua mata kuliah digital. Tapi merombak total paradigma. Kita tidak butuh ahli pemasaran yang hanya bisa membuat brosur. Kita butuh desainer pengalaman pelanggan yang memahami algoritma, data, dan emosi manusia secara bersamaan.

Demikian pula dengan SDM. Dunia kerja bukan lagi tentang rotasi jabatan atau penilaian kinerja tahunan. Dunia kerja sekarang adalah tentang pengalaman manusia, kesejahteraan mental, dan kemampuan beradaptasi. HR tidak lagi menjadi fungsi administratif, tapi menjadi arsitek budaya organisasi di tengah ketidakpastian.

Maka dari itu, saya menawarkan dua konsentrasi baru yang bukan sekadar ganti nama, tapi perubahan mendasar dalam cara berpikir. Pertama, Digital Business & Innovation Management. Ini bukan pemasaran yang dipoles digital. Ini adalah pendekatan menyeluruh terhadap bisnis di era platform, ekosistem, dan data-driven decision making. Di sini, mahasiswa belajar bukan hanya bagaimana menjual, tapi bagaimana menciptakan nilai baru melalui inovasi.

Kedua, People & Organizational Transformation. Ini bukan SDM yang diperluas. Ini adalah disiplin baru yang menggabungkan psikologi, teknologi, dan strategi untuk membangun organisasi yang tangguh. Di sini, mahasiswa belajar bagaimana memimpin perubahan, merancang pengalaman kerja, dan membangun kepemimpinan adaptif.

Kedua konsentrasi ini lahir dari kenyataan bahwa bisnis modern tidak lagi berjalan dalam silo. Pemasaran tidak bisa berdiri sendiri tanpa data operasi. SDM tidak bisa berjalan tanpa dukungan teknologi. Maka, kurikulum harus dirancang secara integratif. Setiap mata kuliah harus memiliki benang merah yang menghubungkan fungsi-fungsi bisnis dalam satu kesatuan yang utuh.

Salah satu kunci dari transformasi ini adalah literasi data. Bukan berarti setiap mahasiswa manajemen harus jadi data scientist. Tapi mereka harus mampu membaca data, memahami insight, dan mengambil keputusan berbasis bukti. Dalam dunia di mana gut feeling tidak lagi cukup, data adalah bahasa baru manajemen.

Maka, mata kuliah seperti Analitik Bisnis untuk Pengambilan Keputusan harus menjadi inti kurikulum. Mahasiswa tidak hanya belajar statistik, tapi juga cara menggunakan tools seperti Power BI, Google Analytics, atau SQL dasar. Mereka harus bisa mengubah angka menjadi cerita, dan cerita menjadi aksi.

Tapi jangan salah sangka. Ini bukan ajakan untuk menghilangkan sisi manusiawi dari manajemen. Justru sebaliknya. Semakin digital dunia ini, semakin dibutuhkan sentuhan manusia. Kita butuh pemimpin yang tidak hanya pintar secara teknis, tapi juga empatik, inklusif, dan berintegitas. Maka, etika dan keberlanjutan harus menjadi tulang punggung kurikulum.

Mata kuliah seperti Etika Bisnis & Keberlanjutan tidak boleh menjadi pelengkap yang ditempatkan di semester akhir. Ia harus menjadi lensa yang digunakan untuk melihat setiap aspek bisnis. Dari strategi pemasaran hingga keputusan rekrutmen, dari inovasi produk hingga manajemen rantai pasok, semua harus dievaluasi dari sudut pandang ESG: lingkungan, sosial, dan tata kelola.

Di sinilah letak keunikan lulusan manajemen masa depan. Mereka bukan sekadar operator bisnis. Mereka adalah penyeimbang. Mereka tahu bagaimana mengejar profit, tapi juga tahu batasnya. Mereka paham teknologi, tapi tidak terjebak di dalamnya. Mereka mampu berpikir sistemik, tapi tetap peduli pada individu.

Kita juga harus berhenti mengajar manajemen sebagai ilmu yang netral. Dunia bisnis adalah arena konflik nilai. Antara efisiensi dan keadilan. Antara pertumbuhan dan keberlanjutan. Antara inovasi dan etika. Mahasiswa harus dilatih untuk berdebat, merenung, dan membuat keputusan dalam ketegangan ini. Bukan dengan memberi jawaban, tapi dengan membuka pertanyaan.

Salah satu cara terbaik untuk melakukannya adalah melalui project-based learning. Mahasiswa tidak boleh hanya menulis esai atau ujian akhir. Mereka harus bekerja pada proyek nyata: membantu UMKM go digital, merancang strategi transformasi untuk perusahaan menengah, atau membuat program kesejahteraan karyawan untuk startup.

Dalam proyek-proyek ini, mahasiswa dari dua konsentrasi, Digital Business dan People Transformation, harus bekerja bersama. Karena di dunia nyata, masalah bisnis tidak datang dalam kotak terpisah. Ketika sebuah perusahaan ingin go digital, itu bukan hanya soal teknologi, tapi juga soal orang. Bagaimana mempersiapkan karyawan? Bagaimana mengubah budaya? Siapa yang akan memimpin perubahan?

Kolaborasi ini harus dipupuk sejak awal. Kita butuh kurikulum yang memaksa mahasiswa keluar dari zona nyaman disiplin mereka. Seorang calon ahli inovasi harus belajar psikologi perubahan. Seorang calon pemimpin organisasi harus memahami dasar-dasar algoritma. Ini bukan multitasking. Ini adalah multi-intelligence.

Dan di tengah semua ini, kampus harus berhenti menjadi menara gading. Kita harus membuka pintu lebar-lebar untuk industri. Bukan hanya untuk magang atau rekrutmen, tapi untuk menjadi mitra dalam merancang kurikulum. Advisory board dari dunia usaha bukan sekadar formalitas. Ia harus menjadi mekanisme penyeimbang agar kampus tidak terjebak dalam ilusi akademik.

Saya masih ingat ketika mendengar seorang dosen di satu kampus berkata, “Kami tidak boleh terlalu mengikuti industri, nanti kita kehilangan otoritas akademik.” Saya menghormati sikap itu. Tapi saya juga bertanya: otoritas untuk apa? Jika otoritas itu hanya menghasilkan lulusan yang tidak dibutuhkan, maka otoritas itu hampa makna.

Kita butuh keseimbangan. Akademik yang kuat, tapi relevan. Teori yang mendalam, tapi bisa diterapkan. Penelitian yang rigor, tapi menjawab masalah nyata. Inilah yang saya sebut sebagai relevance with rigor.

Salah satu cara mewujudkannya adalah dengan mengintegrasikan sertifikasi industri ke dalam kurikulum. Mahasiswa tidak hanya lulus dengan IPK, tapi juga dengan portofolio dan sertifikasi nyata: Google Analytics, Meta Blueprint, HR Analytics dari edX, atau Scrum Fundamentals. Ini bukan kompromi. Ini adalah jembatan.

Dan jangan lupa, soft skills tetap penting. Bahkan lebih penting. Di era di mana mesin bisa menggantikan pekerjaan teknis, yang tidak bisa digantikan adalah empati, kreativitas, dan kemampuan berkolaborasi. Maka, mata kuliah seperti Leadership & Team Collaboration harus menjadi wajib, bukan pilihan.

Kita juga harus mengubah cara mengajar. Dosen tidak lagi menjadi satu-satunya sumber ilmu. Mereka harus menjadi fasilitator, mentor, dan pembuka jalan. Metode ceramah harus dikurangi. Diskusi, simulasi, dan experiential learning harus diperbanyak. Dunia sudah berubah dari push ke pull, mahasiswa mencari ilmu, bukan menunggu diberi.

Peran dosen pun berubah. Mereka tidak hanya dinilai dari jumlah publikasi, tapi juga dari dampak nyata mereka terhadap mahasiswa dan masyarakat. Seorang dosen yang berhasil membimbing mahasiswa menciptakan startup yang menyerap puluhan tenaga kerja, layak dihargai setara dengan yang menulis jurnal internasional.

Akhirnya, kita harus berani mengukur keberhasilan kurikulum bukan dari angka-angka, tapi dari cerita. Cerita tentang lulusan yang mampu mengubah nasib UMKM. Cerita tentang pemimpin muda yang membawa perusahaan keluarga go digital. Cerita tentang HR yang merancang kebijakan kerja yang manusiawi di tengah tekanan profit.

Karena pada akhirnya, manajemen bukan ilmu tentang mengelola uang atau mesin. Ia adalah ilmu tentang mengelola manusia. Dan manusia tidak bisa dikelola dengan formula kaku. Ia butuh keberanian, kebijaksanaan, dan visi.

Maka, kampus harus berhenti menjadi pabrik gelar. Kita harus menjadi taman tempat benih-benih pemimpin masa depan ditanam, dirawat, dan dilepaskan ke dunia dengan keyakinan bahwa mereka siap, bukan hanya untuk bekerja, tapi untuk memimpin, mengubah, dan memberi makna.

Revolusi manajemen tidak dimulai di ruang rapat direksi. Ia dimulai di kelas kuliah. Di tangan dosen yang berani berubah. Di meja mahasiswa yang berani bertanya. Di hati para pemimpin kampus yang berani mengambil risiko.

Kita tidak butuh lebih banyak manajer. Kita butuh lebih banyak pemimpin. Dan pemimpin itu harus lahir dari kampus yang berani meninggalkan masa lalu, bukan dari sisa-sisa era industri yang sudah usang.

Jika tidak sekarang, kapan lagi?

Kita hidup di zaman yang tidak memberi ruang bagi yang ragu. Dunia bisnis tidak menunggu. Teknologi tidak berhenti. Konsumen tidak setia. Dan generasi muda tidak sabar.

Maka, ayo kita ubah. Bukan hanya kurikulum. Tapi mindset. Bukan hanya struktur. Tapi semangat. Bukan hanya metode. Tapi tujuan.

Karena manajemen yang baik bukan yang mengikuti zaman. Tapi yang menciptakan zaman. Dan kampus, khususnya prodi manajemen, harus menjadi tempat di mana zaman baru itu dimulai.

Bukan dengan teriakan revolusi. Tapi dengan langkah-langkah nyata: merombak kurikulum, melatih dosen, membuka diri pada industri, dan menempatkan manusia sebagai pusat dari segala keputusan.

Kita tidak sedang berbicara tentang perbaikan. Kita sedang berbicara tentang transformasi. Dan transformasi selalu dimulai dari satu keberanian: mengakui bahwa yang lama sudah tidak cukup.

Sekarang, saatnya kita membuktikan bahwa pendidikan manajemen di Indonesia bisa menjadi teladan, bukan penonton. Karena masa depan bisnis kita, ditentukan oleh kualitas pemimpin yang kita lahirkan hari ini.

Dan pemimpin itu sedang duduk di kelas. Menunggu guru yang berani mengajaknya melompat ke masa depan.

Membincangkan wilayah 3T seperti Enggano sesungguhnya berbicara tentang keadilan pembangunan yang tak kunjung tiba. Pulau kecil yang menjorok ke Samudra Hindia ini kerap menjadi citra tentang tepi NKRI yang masih menanti sentuhan negara secara nyata. Selama puluhan tahun, status Enggano sebagai kecamatan di bawah kabupaten menandakan bahwa negara hadir, namun sekadar secara administratif.

Tak dapat dimungkiri, skema birokrasi yang kaku dan hierarkis justru sering memperpanjang jarak antara kebutuhan nyata warga dengan solusi kebijakan yang diharapkan. Dalam banyak kasus, keputusan strategis tentang layanan publik, infrastruktur, bahkan penanganan bencana, kerap kali harus menunggu proses panjang yang melibatkan lintas tingkatan pemerintahan. Tidak jarang, hasil akhirnya justru tak menyentuh akar persoalan.

Ilustrasi (Gambar : AI Generated)

Bila menilik lebih dalam, model pemerintahan kecamatan di wilayah seperti Enggano ternyata lebih banyak menghadirkan batasan daripada peluang. Kewenangan yang terbatas serta anggaran yang serba pas-pasan menambah rumit upaya memajukan wilayah yang sudah sejak awal berangkat dari posisi tidak setara.

Banyak warga dan pelaku pembangunan di Enggano mengakui bahwa tantangan terbesar adalah pada kecepatan dan ketepatan respons pemerintah. Seringkali, ada jarak waktu yang sangat lama antara pengajuan kebutuhan masyarakat dengan realisasi program pemerintah. Dalam konteks ini, wilayah terluar seperti Enggano nyaris selalu menjadi prioritas kedua setelah kebutuhan daerah pusat atau kabupaten.

Ketika pembangunan berjalan lamban, masyarakat lokal harus menerima fakta bahwa akses kesehatan, pendidikan, dan infrastruktur tetap tersendat. Bahkan, dalam kondisi krisis, seperti saat pandemi atau bencana alam, respons pemerintah menjadi ujian nyata bagi tata kelola wilayah terpencil. Keadaan ini semakin menegaskan bahwa model birokrasi lama tidak sanggup menjawab kompleksitas kebutuhan wilayah 3T.

Ada pertanyaan yang mengemuka, mengapa negara belum berani mendesain ulang model pemerintahan untuk wilayah dengan tantangan unik seperti Enggano? Jawaban yang sering muncul adalah kekhawatiran akan inkonsistensi kebijakan serta potensi tumpang tindih kewenangan. Namun, jika stagnasi dibiarkan, wilayah seperti Enggano akan semakin jauh tertinggal.

Pengalaman masa lalu, di mana pemerintah pusat pernah bereksperimen dengan berbagai model pemerintahan khusus, menjadi pembelajaran penting. Model otorita Batam, otonomi khusus Papua dan Aceh, hingga keistimewaan DIY, merupakan upaya negara untuk menjawab tantangan lokalitas, meski dengan motivasi yang beragam. Namun, belum ada model yang benar-benar didedikasikan khusus bagi wilayah 3T yang berkarakter geografis dan sosial unik seperti Enggano.

Kalau kita bicara mengenai pengelolaan wilayah khusus, Batam memang sering disebut sebagai contoh otorita yang efektif. Namun, Batam adalah kawasan ekonomi strategis yang berbeda orientasinya dengan wilayah 3T. Sementara itu, Aceh dan Papua diberi otonomi khusus karena sejarah konflik dan identitas. Lalu, di mana posisi Enggano dan puluhan wilayah 3T lain yang bukan kawasan industri, bukan pula wilayah dengan status politik khusus?

Banyaknya tantangan itu memperlihatkan bahwa upaya membangun wilayah 3T harus dimulai dari desain tata kelola yang benar-benar baru dan tidak sekadar hasil adaptasi dari model lama. Justru, keberanian untuk keluar dari zona nyaman model birokrasi konvensional menjadi syarat utama agar wilayah seperti Enggano mampu mengejar ketertinggalan.

Sebagai pengajar, saya kerap mendapati bahwa logika “one size fits all” dalam tata kelola pemerintahan justru memperparah ketimpangan antarwilayah. Enggano hanyalah salah satu dari banyak wilayah yang menjadi korban generalisasi kebijakan yang tidak peka pada konteks. Sudah saatnya, negara berani mendesain sistem yang benar-benar tailor-made.

Jika menilik Undang-Undang Pemerintahan Daerah, memang ada ruang untuk pembentukan entitas administratif baru. Namun, realisasi di lapangan masih sangat minim. Salah satu sebabnya, tidak adanya model yang benar-benar relevan bagi kebutuhan wilayah 3T seperti Enggano—yang, sekali lagi, bukan wilayah industri, bukan pula kantong konflik, melainkan pulau terdepan dengan segala keterbatasannya.

Merumuskan Otorita Khusus Terintegrasi

Atas dasar refleksi panjang atas kegagalan model lama, saya menawarkan satu gagasan baru: Otorita Khusus Terintegrasi (OKT). OKT adalah model pemerintahan yang tidak sekadar menambah struktur birokrasi, namun mendesain ulang secara radikal cara negara hadir dan bekerja di wilayah-wilayah ekstrem seperti Enggano.

Dalam skema OKT, wilayah seperti Enggano dikelola oleh sebuah otorita yang bertanggung jawab langsung kepada kementerian, khususnya Kementerian Dalam Negeri. Mandat yang diberikan luas dan terintegrasi, mulai dari pengelolaan layanan publik, pengembangan infrastruktur, hingga penyusunan kebijakan pembangunan. Kepala Otorita diangkat Presiden, sehingga stabilitas kepemimpinan lebih terjaga.

Dengan model ini, tidak lagi terjadi tumpang tindih atau tarik-ulur kepentingan antara kabupaten, provinsi, maupun pusat. Otorita Khusus Terintegrasi diberi kewenangan penuh dalam hal perencanaan dan pelaksanaan pembangunan, namun tetap dengan mekanisme pengawasan ketat dari pusat dan lembaga audit independen.

OKT juga memiliki karakteristik utama, yaitu fleksibilitas dan keterbukaan dalam merekrut tenaga profesional serta ASN dari seluruh Indonesia. Model pengelolaan sumber daya manusia ini memungkinkan wilayah 3T mendapatkan SDM terbaik dengan insentif yang kompetitif dan sistem merit yang jelas.

Lebih jauh, Otorita Khusus Terintegrasi diberikan kewenangan fiskal khusus. Anggaran yang dialokasikan tidak lagi terfragmentasi, melainkan berbentuk block grant yang dapat dikelola secara mandiri, disesuaikan dengan kebutuhan dan prioritas nyata di lapangan. Ini membuka ruang bagi inovasi dalam pengelolaan keuangan daerah.

Berbicara tentang regulasi, tentu pembentukan OKT membutuhkan dasar hukum yang kuat, baik dalam bentuk Peraturan Pemerintah maupun revisi undang-undang terkait. Namun, urgensi pembentukan OKT dapat lebih cepat dijawab dengan mengadopsi semangat “affirmative action” untuk wilayah 3T. Dengan demikian, proses hukum berjalan seiring dengan eksekusi nyata di lapangan.

Melalui OKT, Enggano diharapkan bisa menjadi lokomotif percepatan pembangunan di wilayah 3T. Semua program dan proyek strategis bisa langsung dirancang, diputuskan, dan dieksekusi oleh Otorita, tanpa harus menunggu restu dari level pemerintahan di atasnya. Hal ini akan sangat membantu percepatan layanan publik dan pembangunan infrastruktur dasar.

Model serupa sudah diterapkan di beberapa negara lain dengan karakteristik wilayah terpencil dan terluar. Misalnya, Northern Territory di Australia dan Nunavut di Kanada, yang mendapatkan kewenangan administratif langsung dari pemerintah pusat. Keberhasilan dua wilayah itu dalam menata pelayanan publik dan infrastruktur menjadi referensi penting, meski tentunya harus diadaptasi dengan konteks Indonesia.

Perlu dicatat, meski langsung di bawah kementerian, Otorita Khusus Terintegrasi tidak boleh menjadi lembaga yang tertutup. Harus ada ruang partisipasi masyarakat dan mekanisme checks and balances. Proses perumusan kebijakan, penyusunan anggaran, hingga pelaksanaan program harus terbuka bagi publik dan melibatkan pemangku kepentingan lokal.

Selain pengawasan internal dan audit eksternal, pelibatan universitas, lembaga riset, dan organisasi masyarakat sipil akan memperkuat tata kelola OKT. Mereka berperan tidak hanya sebagai mitra pembangunan, tetapi juga sebagai watchdog yang kritis terhadap pelaksanaan kebijakan di lapangan.

Pada titik ini, transformasi digital juga menjadi pilar utama. Dengan kondisi geografis Enggano yang menantang, pengelolaan layanan publik berbasis digital akan sangat membantu transparansi, efisiensi, dan kecepatan layanan. Sistem e-government bisa dioptimalkan untuk manajemen keuangan, administrasi kependudukan, hingga layanan kesehatan dan pendidikan.

Tentu saja, keberhasilan Otorita Khusus Terintegrasi sangat bergantung pada komitmen politik pemerintah pusat. Alokasi dana, kejelasan kewenangan, serta konsistensi pengawasan harus benar-benar dijaga. Jangan sampai model baru ini hanya menjadi nama tanpa substansi, atau justru menjadi ruang baru bagi praktik-praktik penyimpangan.

Di sisi lain, teori administrasi negara klasik yang dikemukakan Max Weber tentang birokrasi memang menekankan pentingnya struktur hierarkis dan rasionalitas aturan. Namun, dalam konteks wilayah 3T seperti Enggano, model weberian ini acap kali justru menghadirkan hambatan baru, sebagaimana dikritik Herbert Simon lewat gagasan bounded rationality—di mana pengambilan keputusan dalam organisasi publik tidak pernah sepenuhnya rasional karena terbatasnya informasi dan sumber daya di lapangan. Dalam prakteknya, keterbatasan tersebut semakin nyata di wilayah terpencil, sehingga diperlukan lembaga yang lebih luwes dan adaptif. Menarik untuk dicermati, Elinor Ostrom pernah menegaskan bahwa kelembagaan publik harus dibangun secara tailor-made, sesuai konteks sosial dan lingkungan lokal, agar dapat benar-benar menjawab kebutuhan warga.

Kemudian, konsep governance dari James Rosenau serta pendekatan collaborative governance yang diusung Ansell dan Gash mempertegas urgensi sinergi multi-aktor dalam tata kelola publik, terutama untuk wilayah-wilayah yang kompleks seperti 3T. Keduanya menyebut bahwa pemerintahan yang efektif membutuhkan keterlibatan langsung masyarakat sipil dan dunia usaha, bukan hanya negara. Sementara itu, Christopher Hood dalam konsep new public management menekankan perlunya efisiensi, akuntabilitas, dan inovasi dalam organisasi publik—suatu prinsip yang sangat sesuai dengan semangat Otorita Khusus Terintegrasi yang penulis tawarkan. Dengan mengadopsi pemikiran para ahli tersebut, desain OKT bagi Enggano dan wilayah 3T lain dapat benar-benar berakar pada landasan teoritik kuat, sekaligus tetap adaptif terhadap dinamika zaman.

Menyusun Jalan Baru Wilayah 3T

Setiap kebijakan baru selalu berpotensi menimbulkan resistensi. Tidak terkecuali OKT. Penolakan bisa datang dari birokrasi lama yang merasa kehilangan kewenangan, atau dari elite lokal yang khawatir kehilangan pengaruh. Oleh sebab itu, komunikasi publik yang jujur dan dialogis sangat diperlukan sejak awal.

Masyarakat lokal perlu dilibatkan secara aktif dalam proses perumusan dan pelaksanaan kebijakan OKT. Mereka harus didengarkan aspirasinya, diberi ruang dalam pengawasan, dan diberdayakan dalam pelaksanaan program. Dengan demikian, keberadaan Otorita benar-benar menjadi milik bersama, bukan sekadar proyek dari atas.

Pemberdayaan masyarakat lokal juga menjadi kunci dalam memastikan keberlanjutan program. Tidak cukup hanya membangun infrastruktur atau layanan publik, namun juga membangun kapasitas warga agar mampu mengelola, merawat, dan mengembangkan hasil pembangunan secara mandiri di masa depan.

Penguatan identitas dan budaya lokal menjadi bagian integral dari OKT. Setiap kebijakan pembangunan harus menghargai dan merangkul kearifan lokal, memastikan Enggano tidak kehilangan identitasnya di tengah derasnya arus modernisasi dan pembangunan.

Dalam konteks geopolitik, pembentukan Otorita Khusus Terintegrasi juga menjadi bukti nyata kehadiran negara di wilayah perbatasan. Ini sangat penting dalam mempertegas kedaulatan dan integrasi nasional, khususnya di tengah meningkatnya dinamika kawasan regional.

Tidak kalah penting, pembangunan OKT harus berorientasi pada keberlanjutan lingkungan. Setiap proyek pembangunan wajib memastikan perlindungan ekosistem pulau, mengingat Enggano adalah wilayah yang sangat rentan terhadap kerusakan lingkungan. Pelibatan ahli lingkungan dan komunitas lokal mutlak diperlukan.

Di sisi lain, ekonomi lokal harus menjadi prioritas. Otorita perlu mendorong pengembangan sektor-sektor potensial, seperti perikanan, pariwisata berbasis alam, dan pertanian organik yang sesuai dengan daya dukung pulau. Dukungan teknologi tepat guna dan akses pasar juga harus menjadi agenda strategis.

Agar pelayanan publik benar-benar berkualitas, penempatan guru, tenaga kesehatan, dan ASN profesional di Enggano perlu diberikan insentif khusus dan perlakuan afirmatif. Dengan demikian, wilayah 3T tidak lagi menjadi tempat “buangan” ASN, melainkan menjadi lokasi pengabdian yang bergengsi.

Selanjutnya, sinergi dengan perguruan tinggi dan dunia usaha akan mempercepat transfer teknologi dan inovasi. Enggano bisa menjadi laboratorium inovasi sosial, ekonomi, dan lingkungan. Kolaborasi dengan universitas akan membuka peluang riset terapan dan pengembangan kapasitas lokal yang berkelanjutan.

Dalam hal pembiayaan, Otorita perlu memastikan transparansi dan akuntabilitas anggaran. Seluruh proses perencanaan dan penggunaan dana harus terbuka, dengan sistem pelaporan daring yang dapat diakses publik dan diaudit oleh lembaga independen. Ini menjadi pondasi utama membangun kepercayaan masyarakat dan mencegah praktik korupsi.

Tak kalah penting adalah membangun indikator keberhasilan yang tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan ekonomi, tetapi juga pada peningkatan kualitas hidup warga. Indeks kebahagiaan, kesehatan, pendidikan, dan pelestarian lingkungan menjadi ukuran utama keberhasilan OKT di masa depan.

Setiap proses perubahan membutuhkan waktu dan adaptasi. Oleh karena itu, pembentukan OKT harus diiringi dengan mekanisme monitoring dan evaluasi yang rutin. Setiap kebijakan yang tidak berjalan efektif harus segera dievaluasi dan diperbaiki, dengan melibatkan masukan dari masyarakat dan para ahli.

Akhirnya, yang terpenting dari semua ini adalah memastikan bahwa Otorita Khusus Terintegrasi bukan sekadar solusi teknokratis, tetapi benar-benar menjadi jalan baru bagi keadilan pembangunan di wilayah 3T. Enggano harus menjadi contoh nyata bagaimana negara hadir, bukan sekadar di atas kertas, tetapi juga dalam realitas keseharian warga.

Pembentukan OKT tidak boleh dianggap sebagai proyek sementara. Ini harus menjadi komitmen jangka panjang negara dalam menuntaskan ketimpangan pembangunan. Setiap perubahan yang terjadi harus berpihak pada masyarakat, bukan pada elit atau kelompok tertentu.

Dengan kehadiran OKT, diharapkan wilayah 3T seperti Enggano tak lagi terpinggirkan. Sebaliknya, mereka justru bisa tumbuh menjadi pusat-pusat inovasi yang menginspirasi wilayah lain. Negara tidak lagi hadir sebagai “tamu”, melainkan benar-benar menjadi “tuan rumah” di rumahnya sendiri.

Afirmasi Komitmen dan Argumen Kunci

Pada akhirnya, gagasan pembentukan Otorita Khusus Terintegrasi adalah refleksi dari tanggung jawab negara yang sesungguhnya. Inilah saatnya membuktikan bahwa keadilan pembangunan tidak berhenti di pulau-pulau besar, melainkan menjangkau hingga ke pulau terluar seperti Enggano.

Argumen utama yang harus dipegang adalah tidak ada satupun wilayah yang boleh dibiarkan berjalan sendiri tanpa uluran tangan negara. OKT menjadi instrumen nyata mewujudkan janji keadilan sosial dalam konstitusi dan cita-cita Nawacita yang digadang-gadang selama ini.

Kita belajar dari kegagalan masa lalu bahwa tata kelola birokrasi lama tidak sanggup melayani kebutuhan unik wilayah 3T. Kini, keberanian dan inovasi kebijakan adalah jawaban. Dengan OKT, negara bisa melompat lebih cepat, tanpa dibelenggu pola lama yang justru menghambat.

Dengan modal desain kelembagaan yang adaptif, komitmen politik yang kuat, dan pengawasan publik yang ketat, OKT sangat mungkin menjadi lokomotif baru pembangunan di wilayah 3T. Tentu, kesuksesannya membutuhkan gotong royong semua pihak—masyarakat, pemerintah, dan dunia usaha.

Tidak ada kata terlambat untuk berubah. Justru, menunda berarti memperdalam jurang ketimpangan dan menambah beban masa depan bangsa. Enggano dan puluhan wilayah 3T lainnya pantas memperoleh keadilan yang telah lama mereka nanti-nantikan.

Referensi dalam tulisan ini cukup sebagai penguat argumen utama, bukan sebagai ornamen akademik. Pengalaman Batam, praktik otonomi di negara lain, serta pengalaman Indonesia dalam membangun kawasan khusus menjadi bahan pembelajaran yang memperkaya argumentasi.

Saya percaya, kehadiran Otorita Khusus Terintegrasi akan menjadi babak baru dalam sejarah pemerintahan daerah di Indonesia. Model ini bukan sekadar solusi teknis, tetapi sekaligus bukti kehadiran negara yang lebih adil, responsif, dan berpihak pada yang paling membutuhkan.

Semoga Enggano, dan wilayah 3T lain, segera merasakan perubahan nyata dari keberanian negara dalam mendesain ulang tata kelola wilayahnya. Hanya dengan cara inilah, Indonesia benar-benar hadir dan berdaulat di setiap jengkal tanah airnya.

TENTANG PENULIS

ACADEMIC LEARNING ACCESS

Ikuti Kami di Media Sosial

KOMIKITA

Artikel Populer

Ramadhan Bercerita

TULISAN DI MEDIA MASSA

ADVERTORIAL 1

ADVERTORIAL 2

BUKU KAMI YANG TELAH TERBIT